A laisser pourrir des mises au placard, on peut en arriver à des situations de harcèlement moral

La mise au placard de salariés, ou "gestion par l'oubli", reflète les dysfonctionnements d'une organisation et marque un constat d'échec en matière de gestion des ressources humaines. Fonction publique et entreprises privées sont frappées par ce phénomène des "chômeurs salariés". Dont souvent les victimes ne sortent pas indemnes.

L'idée d'être payé à ne rien faire peut séduire. Mais, petit problème: lorsqu'on est mis au placard, il faut faire acte de présence. Et cela devient très vite une torture psychologique. Quelle que soit sa place dans l'organigramme, le placardisé à la désagréable sensation de ne plus rien maîtriser, doute, se remet en question, tourne en rond... Bref, le placard "doré" n'existe pas. «Les placards renvoient à un constat d'échec de la gestion des ressources humaines. Cette gestion par l'oubli est une solution de facilité. Une bonne partie des mises au placard résultent de dysfonctionnements organisationnels. C'est le résultat de recrutements effectués par copinage et de l'absence de définition des objectifs de la mission», explique Eric Fosse, DRH de France 3, qui a mis en place depuis un an un vaste plan d'ouverture des placards de la maison (lire encadré ci-contre).

Gestion par l'oubli. si la capacité de la fonction publique à s'affranchir des règles du marché facilite cette "gestion par l'oubli" quels que soit les profils de poste, la rigidité de l'organisation favorise également les mises sur la touche. Surtout pour ces profils dont les compétences et la capacité à innover perturbent et se retrouvent à un moment en décalage avec les standards de l'organisation (voir p.8). Dans le secteur privé, certains aléas organisationnels expliquent aussi des situations de mises sur la touche. C'est notamment le cas des sociétés de conseil et de développement informatiques qui gèrent plus ou moins bien les périodes d'inter-contrats de leurs consultants. Un "taux d'occupation des consultatnts que les actionnaires ne manquent pas de regarder avec attention. « Le coût du licenciement d'un cadre supérieur ayant vingt ans d'ancienneté ne constitue plus un argument suffisant pour le conserver. Il y a trois ans, les dernières poches de résistance des grands groupes se sont vidées à la faveur des mouvements de fusions », avance Jean-Philippe Fauche, directeur du développement d'Homme & Mobilité, cabinet spécialisé dans l'outplacement et les bilans de compétences.

Jouer le pourrissement Il reste que certaines entreprises laissent pourrir des situations en rechignant à licencier. Une façon d'apaiser les tensions sociales. Er, avril 1999, IBM annonce un plan social sur son usine de Corbeil-Essonnes (91).InfineonTechnologie, la filiale servi-conducteurs de Siemens, prend 50 % du capital de l'usine rebaptisée Altis Servi-conducteurs dont les effectifs passent de 2600 à 1800 salariés. Rentrés chez IBM il y a en moyenne vingt ans, 32 salariés, ayant à la fois refusé la proposition de reclassement chez Altis Semiconducteurs et l'indemnité financière de départ, se sont vus proposer un reclassement interne dans un service de reconditionnement de vieux PC créé pour l'occasion dans l'Essonne. «Les situations médicales ou sociales de la plupart des personnes de ce service n'étaient pas compatibles avec les nouveaux horaires de travail d'Altis Semiconducteurs. II ne fait aucun doute que ce service est une forme de placard collectif. Au cours de l'année dernière, 1500 jours d'arrêt maladie ont été déposés. On est tout sauf un centre de profits. Aucun investissement n'y est consenti. On se pose des questions quant à notre avenir», souligne Michel Le Bis, délégué CFDT de ce service d'ailleurs "concurrencé" par l'association Actif montée à l'initiative de préretraités d'IBM et qui dorme et emploie des jeunes sans qualification et des chômeurs longue durée à la rénovation et la revente à bas prix de micros usagers. Contactée par nos soins, la direction d'IBM n'a pas souhaité apporter son éclairage sur les conditions de création et l'avenir de ce service de reconditionnement.

Harcèlement moral. A laisser pourrir des mises au placard, on peut en arriver à des situations de harcèlement moral. A l'image de Loic Scoarnec, 52 ans, salarié d'un établissement financier depuis vingthuit ans, qui travaille en moyenne deux heures par semaine depuis octobre 1997. Dans ce cas, c'est la responsabilité pénale de l'employeur qui pourrait être à terme engagée. «J'ai été affecté dans une direction du marketing qui venait d'émerger suite à une réorganisation interne. Je me suis entendu dire par le responsable de cette direction : "Je ne sais pas pourquoi vous êtes ici, je n'ai pas besoin de vous". Depuis, je suis obligé de mendier quelques tâches à des collègues travaillant dans d'autres services. Je suis devenu un "chômeur d'entreprise". Au fur et à mesure des nouvelles versions de l'organigramme mon poste factice se rapproche du massicot. Il est difficile de parler de sa situation avec des collègues. On a l'impression d'être un nuisible», raconte Loic Scoarnec qui tient le coup en s'occupant de son association, Harcèlement Moral Stop (1).

Dépoussiérage à France 3 (encadré)
Appuyée par la direction générale, la DRH de France 3 a en l'espace d'un an, ouvert 50 placards correspondant pour la plupart à des postes de rédacteurs en chef. Quarante de ces placardisés ont retrouvé de véritables postes au sein du groupe, 5 ont quitté la maison tandis que les cas de 5 autres sont en cours de traitement. «Se séparer d'une personne n'est plus tabou. Vider les placards ne suffit pas. II a fallu rénover les processus de gestion RH pour éviter que ces situations ne se reproduisent», explique Eric Fosse, le DRH. Histoire d'en finir avec les recrutements par copinage, c'est désormais un comité collégial qui statue sur les embauches et les évolutions de carrière. «Quand le recrutement s'effectue sur d'autres critères que celui des compétences, il y a un moment ou un autre où ça coince », avertit Eric Fosse. Cette professionnalisation du processus de recrutement s'accompagne aussi d'une clarification des objectifs de chacun. En accord avec la direction financière et pour inciter à la responsabilisation, la masse salariale est depuis plus d'un an ventilée à un niveau régional. Fini le temps où la masse salariale était globale et où un responsable régional pouvait se contenter de mettre un salarié "à disposition du service du personnel" sans qu'on lui demande des comptes. Le 2 mai prochain, Eric Fosse prendra le poste de directeur adjoint des RH du groupe France Télévision. II est fort à parier que cette démarche d'assainissement des pratiques s'étende à France 2.

(I) <www.hmstop.com>.